Atrás quedaron aquellos días en los que Pirelli-Manresa, una gran fábrica, lidiaba diariamente con un índice de absentismo que giraba entorno al 11%. Increíble, pero cierto. En 2009, @Pirelli cerró definitivamente sus puertas sin saber si se hubiera podido solucionar este problema.

La evolución de la tasa de absentismo en España presenta diferencias marcadas entre los distintos periodos. Así, entre el año 2000 y 2007, creció desde el 3,7% hasta el 4,95%. De 2008 a 2011, se estabilizó en torno al 4,7%. Y entre 2012 y 2013 se redujo con fuerza hasta el 4,1%. Desde entonces, ha ido creciendo de forma ininterrumpida.

Hoy, más de 1 millón de personas no acuden a su puesto de trabajo de media cada día, según recoge @Randstad. Entre ellas, el 73,6% se ausentaron por incapacidad temporal, mientras que el 26,4% restante (276.968 personas) lo hicieron pese a no estar de baja.

La lectura de estos datos ha sido como un déjà vu, trayendo a mi memoria aquellos días en los que éramos conscientes de tener un grave problema, pero no sabíamos bien qué hacer con él. Casi 10 años después, con un pequeño respiro durante la crisis, algunos sectores, sobre todo la industria, siguen sufriéndolo.

Hace apenas unos meses, terminamos un proyecto para una gran compañía del norte del país. El “How might we” o reto estaba claro: ¿Cómo podríamos cambiar la tendencia al alza de los índices de absentismo de la compañía? La gran decisión fue abordar el reto poniendo al empleado en el centro.

REGLA NÚM. 1

Si queremos solucionar el absentismo, hay que poner al empleado en el centro

El primer obstáculo con el que nos encontramos es el concepto o juicio que nos hemos formado sobre el absentista de forma anticipada, esa actividad mental inconsciente que muy probablemente está distorsionando nuestra la percepción. Lo que quiero decir es que no todos los absentistas son -disculpen la expresión-, unos caraduras. Pensar así, sería tener una visión muy reduccionista y, por ende, poco suficiente, del problema que, dicho sea de paso, no deja de ser una conducta humana.

Los más “condescendientes” logran desarrollar empatía y ponerse en el lugar del absentista, pero lo hacen desde sus propias creencias y mapas mentales, por lo que su ego les juega una mala pasada, provocando lo que se conoce bajo el nombre de “egocentric empathy gap”. Eso no sirve. Una investigación profunda del absentista y su entorno organizativo y social, nos permitió descubrir la segmentación psicográfica

REGLA NÚM. 2

 No todos los absentistas son iguales, por tanto, hay que segmentarlos

Son muy distintas las razones por las cuales alguien no va a trabajar, por tanto, no todos los absentistas son unos caraduras, si bien el segmento existe. Hay pues que dividir el conjunto de absentistas en segmentos más pequeños que tienen necesidades, características y comportamientos que requieren estrategias sobre cómo abordar este problema de forma diferenciada.

A menudo se da por descontado que los absentistas tienen unas determinadas características demográficas, o que su código cambia únicamente en función de la región en la que residen… Se trata de asunciones que tienen cierto carácter apriorístico, es decir, se asume a priori que “nuestro absentista” es así. Sin embargo, hay otras maneras de segmentar.

Una de las maneras de segmentar más potentes en el absentismo es la segmentación psicográfica, que delimita a los absentistas en base a sus actitudes, su estilo de vida, su personalidad… Si bien es cierto que a menudo los estilos de vida se asocian a ciertos rasgos demográficos, hay que tener en cuenta que hay aspectos como el absentismo que, más que estar asociados a variables estructurales, se vinculan a maneras de pensar, modos de entender el mundo… que son transversales a lo largo del espectro de variables sociodemográficas.

REGLA NÚM. 3

 Hay que pasar de la opinática a los datos

Está ese arte que todos practicamos en las empresas de opinar sobre cualquier tema, sin ningún pudor y sin ruborizarnos, temas de los que por supuesto quizás sólo tenemos escasos conocimientos y poca información y en los que no nos molestamos en profundizar ni analizar… Pero nos divertimos comentando como si fuéramos tertulianos.

Los datos son como encontrar petróleo bajo el edificio. Todas las compañías tienen macrodatos y hoy existen aplicaciones de procesamiento de los mismos que nos permiten tratarlos adecuadamente. Si los tenemos, ¡hay que utilizarlos!

Inspeccionar, limpiar y transformar la gran cantidad de datos de que disponía la organización, nos reveló información útil para validar las hipótesis surgidas durante la investigación cualitativa y, lo más importante, nos permitió caracterizar y cuantificar cada uno de los segmentos.

Así fue como descubrimos que hay personas que tiene un orden de prioridades distintas, es decir, el trabajo no es lo primero. Una vez más, ver esto desde nuestras propias creencias y mapas mentales no ayuda a entender lo que pasa. Que el trabajo en una cadena de montaje no sea lo primero en el orden de prioridades de muchas personas, sobre todo de aquéllas más jóvenes, no es malo. De hecho, es incluso comprensible.

No olvidemos que una vez que concluían las etapas de Taylor para poner en funcionamiento su sistema de organización en un trabajo en particular, los trabajadores ya no tenían oportunidad de pensar, experimentar o realizar sugerencias, y todavía hoy muchas industrias funcionan así. El problema reside pues en la respuesta que adoptan estas personas ante dicha situación: no ir a trabajar.

También tenemos plantillas envejecidas y ante este fenómeno muchas empresas se mantienen en estado de negación en cuanto a los cambios que exige el envejecimiento de los trabajadores. Muchos países se dirigen hacia lo que se conoce comúnmente como la bomba de tiempo demográfica. Esto significa una proporción cada vez más grande de su población laboral de edad avanzada.

En este sentido, el fabricante de automóviles alemán reciente @BMW mente escogió a personal para una de sus líneas de producción basado en una inusual calificación: debían tener como promedio 47 años. La línea de producción de BMW fue apodada “línea de jubilados”. En esta línea se implementaron hasta 70 cambios para adaptarla a sus trabajadores. Ésta es sólo una solución de la multitud de oportunidades que aparecen cuando pasamos de resolver el absentismo a resolver las razones por las cuales se produce.

Hay personas para las que el absentismo es un síntoma que, junto con otros, configuran el síndrome de la reincorporación al trabajo tras sufrir una grave enfermedad. Cuando una persona finaliza un tratamiento, habitualmente tiene unas secuelas físicas y emocionales con un impacto a medio y largo plazo que pueden condicionar el retorno al trabajo. La falta de un sistema de acompañamiento del trabajador durante todo el proceso de baja laboral para preparar este regreso y/o un marco legislativo muy rígido que no contempla la incorporación flexible y progresiva en el lugar de trabajo son algunas de las causas, pero puede haber otras.

También hay personas que son absentistas porque no ir a trabajar es la manera de evitar a sus malos jefes, y otras utilizan el absentismo como herramienta de conciliación cuando no existen políticas como tales en la organización. Y así hasta un largo etcétera. Puede haber tantas razones como empresas existen en el mundo.

REGLA NÚM. 4

Cada uno de los segmentos de absentistas precisa de una o varias soluciones distintas

Estas soluciones deben ser además preventivas, es decir, que se accionen antes de que el absentista lo sea, porque cuando una persona ya ha causado baja, poco podemos hacer para que vuelva, más allá de los básicos que nos brindan las regulaciones laborales que, si bien son útiles, no ayudan a erradicar el problema.

Llegados a este punto, descubrimos que el absentismo va de alineamiento con los valores de la organización, de diversidad generacional, de liderazgo, de conciliación o incluso de ergonomía.

Y para acabar…

REGLA NÚM. 5

 Las soluciones deben tener una propuesta de valor clara para el absentista

Es decir, no sólo deben servir para que la empresa disminuya su índice de absentismo y, por ende, aumente su productividad, sino que el absentista debe percibir el valor que tiene para él/ella la iniciativa. En caso contrario, jamás la adoptará y seguirá utilizando las bajas laborales para fines que no son el suyo.

¿Y tú? ¿Eres de los que tienes más reglas o padeces absentismo en tu empresa?

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